Цель ежемесячного совещания всегда постоянна, вам нужно лишь периодически освежать ее в памяти. Имея ясную цель, проанализируйте предлагаемые пункты повестки дня (мы остановимся на этом ниже). в повестке напишите вопрос в формате «Что нужно сделать?», укажите цель выполнения действия, установите ответственного и срок реализации; ругайте наедине, хвалите при всех. Это примерные правила проведения деловых совещаний. Инструктивное совещание – это информационный формат делового собрания. Его ключевая цель – ознакомление сотрудников с изменениями, новой документацией, проведение инструктажа. Дискуссии, обмен мнениями на инструктивном собрании отсутствуют.
Организация рабочего совещания – дело тонкое
Замечание 1 Подводя итоги теме о совещании, следует сказать, что деловое совещание является сложным коммуникативным процессом, затрагивающим психологические и мотивирующие элементы производственного процесса и ежедневной работы предприятия. Проведение совещания становится эффективным инструментом коммуникации между руководителем и подчиненными в двустороннем порядке, таким образом, что возникает дискуссия. Эффективный руководитель стремится услышать мнение сотрудников по интересующему вопросу и проводит совещания для достижения своих целей эффективного менеджмента. Иногда совещания могут приобретать негативный оттенок.
Кто требует от сотрудников проявления лояльности, должен и сам уметь проявлять лояльность, уметь поддерживать сотрудников в случае допущения ими просчетов. Любой менеджер вносит свой вклад в дело получения прибыли. Целесообразно иногда давать себе критический отчет в этом. Каждый сотрудник обладает собственной судьбой и личностью, У каждого свое происхождение и образование, свой характер, свои сильные и слабые стороны, представления о профессии. Тот менеджер, который считает, что все сотрудники на фирме одинаковы, не может рассчитывать на достижение успехов.
Менеджер должен ощущать свою ответственность перед сотрудниками, а не за них. Точность и четкость менеджера в осознании расходов и доходов, недостатков и потерь предприятия, его общих направлений и путей развития не создают препятствий для его продвижения по службе. Менеджер должен достигать намеченных целей, улучшая условия труда сотрудников, стимулируя его, прилагая необходимые усилия и обеспечивая тесное сотрудничество. Умелые менеджеры в своей работе показывают пример своим сотрудникам. Они не требуют от них того, что сами не в состоянии сделать. Умелым менеджером является тот, кто может дать ощутить большинству сотрудников результаты своего собственного успеха. Угрозы, страх, паника - всегда означают неумелое руководство. Опытный менеджер надеется на понимание и готовность всех сотрудников соответствовать принципу; "руководить - значит справиться с самим собой".
Итак, предприятие, его руководство и сотрудники представляют собой небольшую часть экономики конкретной страны и всего мирового хозяйства. Менеджеры, и прежде всего руководители высшего звена управления, должны постоянно иметь в виду, что предприятие живет на рынке и зависит целиком от него, что существует только благодаря работе своих сотрудников. Существование предприятия оправдывается фактом удовлетворения жизненных потребностей не только клиентов, но и своих собственных сотрудников. Деловое совещание - один из самых ответственных видов деятельности руководителя и важный фактор, влияющий на организацию режима работы всего коллектива. Потребность проведения совещаний очевидна. Они необходимы для ускорения процесса принятия решений и повышения их обоснованности, для эффективного обмена мнениями и опытом, для более быстрого доведения конкретных задач до исполнителя, но самое главное, для эмоционального воздействия на участников совещания и, как следствие, на весь коллектив. Как видим, совещание - процесс сложный и при его проведении необходимо учитывать огромное количество психологических закономерностей и правил. Объективная же реальность в настоящее время заставляет всех руководителей организаций поворачиваться лицом к проблеме повышения эффективности своей работы, продуктивного использования каждой минуты рабочего времени.
Подводя итог всему вышесказанному, хотелось бы еще раз обратить внимание на актуальность распределения рабочего времени каждого руководителя организации, на его умение четко, ясно, быстро доводить информацию до своих подчиненных, получать все необходимые сведения от них, принимать своевременно правильное решение.
Это позволит постоянно контролировать положение дел в компании. Начало совещания посвятите обсуждению первостепенных задач, переходя к менее важным. Даже если собрание придется прервать на середине из-за срочных дел, мероприятие не будет проведено зря. Не позволяйте участникам совещания перебивать друг друга. Один говорит — другие слушают, и дело не только в уважении. В противном случае беседа приобретет неформальный характер.
Избегайте конфликтов. В процессе совещания участники высказывают замечания, которые руководитель либо подчиненные могут принять на личный счет. Если обсуждение плавно перетекает в конфликт, погасите его на корню, вернувшись к обсуждаемой проблеме. Фиксируйте процесс. Протокол совещания необходим любому руководителю. В нём фиксируется информация о процессе, определяются ответственные за выполнение отдельных задач и сроки исполнения отданных распоряжений. В больших организациях протокол собрания ведет помощник руководителя.
В начинающих компаниях с малым штатом работников обычно это делает сам управленец либо назначенное лицо. Избегайте повышенных тонов. Говорите уверенно, четко, спокойным тембром на протяжении всего мероприятия. Переход на крик — признак несостоявшегося управленца. Не критикуйте персонал прилюдно. Присутствующий подчиненный совершил ошибку либо отдел продаж не выполнил план? Публичная «порка» в таком случае только демотивирует.
Личные претензии высказывайте с глазу на глаз. Не навязывайте свое мнение. Если вы уже приняли решение, обсуждать с подчиненными его целесообразность не стоит. При открытых вопросах позвольте участникам собрания иметь свою позицию. Делайте перерывы. Если совещание продолжается больше двух часов, продолжите мероприятие на следующий день. С высокой вероятностью подчиненные уже не вовлечены в процесс, поэтому он не будет эффективным.
Правильно завершайте совещание. В конце мероприятия еще раз вернитесь к его цели и разработанному плану действий. Протокол собрания должен быть составлен немедленно. Двусмысленность изложения недопустима. Документ рассылается каждому из участников собрания в электронном виде. Помните, что эффективность совещания зависит от стиля руководства управленца. Если менеджер авторитарен, дискуссий и обсуждений на мероприятии не будет вовсе.
Собрание займет минимум времени и будет сведено только к раздаче распоряжений. Однако это негативно отразится на продуктивности работы, прибыли предприятия. Современный руководитель прислушивается к мнению других. Типы участников совещания и стратегии взаимодействия руководителя Деловое совещание подразумевает не просто передачу информации и приказов, а активное взаимодействие с участниками. Руководитель должен сохранять свой авторитет, не опускаясь до угроз или оскорблений. Игнорирование здесь также будет неэффективно. Мы расскажем об основных типах участников совещания и продуктивных стратегиях взаимодействия с ними.
Следуя несложным рекомендациям, контроль за процессом всегда будет находиться в руках управленца: Государственный муж. Стратег, авторитетное лицо. Он не тратит время на открытые прения, уважителен. Любое его предложение на вес золота. Как правило, эту роль выполняет руководитель организации. Обычно это управленец среднего звена. На собрании занимает активную позицию, перетягивает внимание к своей личности, предложениям.
Часто навязывает свою точку зрения, при отсутствующих рамках может перейти в конфронтацию. Задача руководителя — не дать такому подчиненному пересечь границы, но и не демотивировать. Высказывания и предложения лучше комментировать следующим образом: «Ваш способ решения имеет место, но давайте послушаем предложения других участников». Много говорит, пускает пыль в глаза, беспечен, циничен. Тратит время совещания впустую, пытаясь перевести тему. Приструнит такого подчиненного замечание по типу «Соответствует ли сказанное основной теме собрания? Жаждущий признания.
Много рассказывает о личном вкладе в общие результаты работы, увлеченно смакует выполненные рутинные дела. Приписывает заслуги отдела только личным достижениям. Такие обсуждения переводят совещания в неуместное русло. Лучший ответ руководителя на подобную полемику: «Как то, что вы нам сообщили, может использоваться для решения поставленного вопроса? Подчиненный, ставящий под сомнение любые идеи, высказанные на совещании. Принижает других, обесценивает чужие начинания. Целесообразен встречный вопрос руководителя на подобные выпады: «Что вы конкретно предлагаете для решения вопроса?
Работник, упрямо возвращающийся к обсуждению пройденных вопросов совещания. Если не взять под контроль ситуацию, совещание будет долгим, но непродуктивным. Руководителю целесообразно напоминать ему о том, что сейчас обсуждается другой вопрос, либо задать вопрос: «Как то, что вы сейчас говорите, относится к теме обсуждения? Рассеянный подчиненный, не желающий участвовать в обсуждении.
Информационное или инструктивное совещание служит для передачи служебной информации. Их целесообразно использовать в случае отсутствия времени для письменных распоряжений или при желании руководителя эмоционально воздействовать на подчиненных. Если позволяет время, информацию лучше предоставить в письменном виде, так как на ее освоение затрачивается меньше времени. Кроме того, прочитанная информация усваивается лучше, чем воспринятая на слух. Целью оперативных совещаний является получение руководством информации о текущем состоянии дел, принятие оперативных решений и контроль их использования. Проблемные совещания - это совещания, направленные на поиск оптимальных решений, вынесение на обсуждение хозяйственных проблем, рассмотрение перспективных вопросов развития, обсуждение инновационных проектов. Следующей задачей в проведении совещания является выбор времени. Психологами было замечено, что совещания, проводимые строго по графику с заранее указанной датой и часом, являются более продуктивными. При этом рекомендуется планировать совещания на первую половину рабочего дня.
ЛЕКЦИЯ 15. Подготовка и проведение деловых совещаний
| Правила проведения деловых совещаний | это общепринятая форма делового общения по обсуждению производственных вопросов и проблем, требующих коллективного осмысления и решения. Стили проведения совещаний. От стиля проведения совещания зависят. |
| Правила проведения совещаний: превращаем ненавистные планерки в эффективные встречи | вопросы руководителя каждому участнику и соответственно - ответ подчиненного. 3. Сегрегативные: на совещаниях планируется доклад руководителя и выступления назначенных им подчиненных. |
| Что обсуждать на совещаниях? | Основная речь на презентации — это эпидейктическое выступление, в котором показывается значимость представляемого предмета (товара, услуги), а также формируется положительное отношение к нему. Цель -представить и оценить товар/услугу. |
| Выступление на деловом совещании | Статья автора «Дневники преподавателя» в Дзене: Сегодня на занятии говорили о цели выступления, как основе его подготовки. Часто на вопрос: какова цель вашего выступления? |
Определение цели совещания
Целью проблемного совещания является поиск лучшего управленческого решения по обсуждаемой проблеме. Решения на таком совещании обычно формулируются в результате дискуссии и принимаются после голосования. Они не должны быть затяжными. На автократических совещаниях право выступления и право принятия решения имеет только руководитель.
Участники же таких совещаний должны слушать и отвечать на вопросы, задаваемые руководителем. У свободного совещания нет определенной повестки дня. Такое совещание сводится к обмену мнениями.
Решения по ним не лфиксируются. Деловое совещание — это сложная технологическая управленческая операция, требующая тщательной подготовки. Работа по подготовке совещания начинается с определения его цели.
Затем намечается повестка дня, определяются состав участников, день, время и место проведения совещания. Прежде всего, готовится к совещанию сам руководитель.
Недостатки совещания: При коллективном решении тратится больше времени, нежели этого требует принятие индивидуального решения «сверху». Если на совещании присутствует большое количество людей, решение вообще может быть не принято. На совещании появляется реальная опасность «заговорить» решение. При коллективном решении отсутствует авторство и ослабевает ответственность за возможные последствия. Коллективное решение может быть излишне компромиссным. Решение, принятое на совещании, часто ориентировано на поддержание функционирования фирмы и редко направлено на принципиальное изменение ее деятельности и развитие.
Организация деловых совещаний 2. Если проанализировать управленческую деятельность в целом, то можно выделить ряд направлений, способствующих повышению ее эффективности. Одним из них является правильное проведение совещаний, переговоров, деловых бесед. Прежде всего, каждый руководитель до проведения совещания должен определить основные цели, которые он собирается достичь с помощью этого метода работы. Совещания могут проводиться для решения производственных задач, обучения и воспитания подчиненных, видимости интенсивной работы о чем могут свидетельствовать частые совещания , проявления руководителем собственных качеств организованности, коммуникабельности, целеустремленности и т. Четкая постановка цели наполовину гарантирует успех совещания. Следующим шагом в проведении совещания является выбор времени. Психологами было замечено, что совещания, проводимые строго по графику с заранее указанной датой и часом, являются более продуктивными.
При этом рекомендуется планировать совещания на первую половину дня. Внеплановые совещания рекомендуется проводить как можно реже. Они отрывают сотрудников от основной работы, резко снижают культуру служебных отношений, часто ведут к нарушению плановых сроков. Независимо от плановости проведения совещания руководителем должно быть выполнено основное правило по подготовке мероприятий такого типа: ознакомить заранее всех участников с целями, задачами, перечнем рассматриваемых вопросов, списком выступающих. Невыполнение этого правила ведет к снижению эффективности совещания, нарушению взаимоотношений в коллективе. Большое значение имеет и правильность самого изложения материала. Грамотность, логичность, эмоциональная окраска - все это обязательное условие любого служебного контакта. Значение при проведении делового совещания играет даже тон разговора.
Принятые решения доведены до исполнителей; Исполнители поняли и приняли, как выполнять решения. Эффективность — количественная сторона совещаний сколько часов, сколько вопросов, сколько участников,… , ее можно измерить и накапливать данные для последующего анализа. Результативность — качественная сторона совещаний подготовленность, своевременность, уровень и качество принимаемых решений и их исполнение , проявляется не сразу, а на интервале времени. Поэтому совещания могут быть внешне эффективными, но по существу — безрезультативными, и наоборот, результативными, но неэффективными. Начинать следует, очевидно, с устранения потерь и повышения эффективности, что постепенно приведет к росту результативности совещаний. В частности, на вопрос «Что делать для повышения эффективности совещаний? Без того, что называют корпоративной культурой, совещания действительно могут стать, как утверждает менеджерский фольклор, «хорошей заменой работы».
Место совещаний в системе управления компанией Служебные совещания являются одним из центральных элементов в контуре управления компании. Совещания, как площадка для личных встреч и обсуждения актуальных проблем, как метод активации способностей, снятия информационного неравенства и консолидации персонала, являются неотъемлемой составляющей управленческой культуры, несмотря на наличие компьютеров, электронной почты и телефонов, и теперь уже — телеконференций. Хорошие совещания экономят время менеджеров и повышают эффективность фирмы, действуя, как приводные ремни и смазка для различных организационных осей и колес компании.
Завершение и оценка По окончании совещания необходимо провести краткую рефлексию и оценку его эффективности. Важно выявить сильные и слабые стороны совещания, чтобы в будущем улучшить его проведение. Также необходимо закрыть все вопросы и задачи, обсудить следующие шаги и разослать протокол совещания всем участникам.
Соблюдение этих ключевых элементов поможет обеспечить успешное проведение делового совещания и достижение поставленных целей. Ошибки, которые следует избегать на деловых совещаниях Неподготовленность Одна из основных ошибок на деловых совещаниях — неподготовленность участников. Если вы не ознакомились с повесткой дня, не изучили необходимую информацию и не подготовили свои вопросы и предложения, то ваше участие на совещании будет неэффективным. Подготовка перед совещанием — это ключевой момент для успешного проведения. Отсутствие ясной структуры Еще одна распространенная ошибка — отсутствие ясной структуры на совещании. Если нет четкого плана и порядка повестки дня, то совещание может превратиться в хаос, где каждый говорит о своих проблемах и идеях, не уделяя внимания общей цели.
Важно определить главные вопросы, распределить время и установить приоритеты. Недостаточное участие Если вы присутствуете на совещании, но не активно участвуете в обсуждении и не высказываете свои идеи и мнения, то это также является ошибкой. Ваше мнение и вклад могут быть ценными для решения проблем и принятия решений. Будьте активными участниками и вносите свой вклад в обсуждение. Нарушение этикета На деловых совещаниях необходимо соблюдать определенные правила этикета. Необходимо проявлять уважение к другим участникам, не перебивать их, выслушивать их мнения и не допускать конфликтов.
Также следует избегать использования мобильных телефонов и других отвлекающих устройств во время совещания. Недостаточное время Еще одна ошибка — недостаточное выделение времени на совещание. Если у вас запланировано слишком мало времени на обсуждение важных вопросов, то вы можете не успеть рассмотреть все аспекты и принять обоснованные решения. Важно выделять достаточное время для каждого вопроса и не спешить с принятием решений. Избегая этих ошибок, вы сможете провести более эффективные и продуктивные деловые совещания. Как оценить эффективность делового совещания Оценка эффективности делового совещания является важным шагом для определения успешности проведенного мероприятия и выявления возможных улучшений.
Вот несколько ключевых аспектов, которые помогут вам оценить эффективность делового совещания: Достигнутые цели Первым шагом в оценке эффективности делового совещания является анализ достигнутых целей. Оцените, насколько успешно были достигнуты поставленные перед совещанием цели. Были ли все вопросы обсуждены? Были ли приняты необходимые решения? Если цели были достигнуты, это является показателем эффективности совещания. Участие и вовлеченность Оцените уровень участия и вовлеченности участников совещания.
Были ли все участники активно вовлечены в обсуждение? Были ли заданы вопросы и получены ответы? Если участники проявляли активность и внимание, это говорит о высокой эффективности совещания. Качество принятых решений Оцените качество принятых решений.
Какова цель выступления на деловом совещании
Существуют различные виды деловых совещаний. В отечественной практике управления наиболее типично деление совещаний по их задачам. Отсюда выделяют проблемные, инструктивные и оперативные совещания. Если предстоит выступление, то с момента оповещения об этом и до его начала необходимо быть уверенным в успехе своего выступления. Каждое выступление, осознается это выступающим или нет, имеет перед собой одну из четырех целей. Деловое совещание — это форма коллегиального обсуждения вопросов, целью которого является информирование и принятие решений по ним. Подобные совещания/собрания могут занимать довольно много времени, которое не всегда расходуется рационально. Последний шаг в планировании деловой встречи – это репетиция реального совещания. Учтите тему совещания, характер участников и собственный опыт. Попробуйте представить всех участников в выбранном помещении. • место, время, состав аудитории; • цель выступления – информировать, убедить, поздравить или развлечь. Но какова бы ни была цель выступления, всегда пишите «для уха», а не «для глаз». Главным правилом для этого является использование коротких фраз. Особенности дистанционных совещаний. Главное в дистанционном совещании — демонстрация экрана выступающих и ведущего. Попросите коллег отключить микрофоны во время выступлений, чтобы не было лишнего шума.
Особенности проведения делового совещания
| Эффективность корпоративных совещаний. РИА «Стандарты и Качество» | Его продолжительность – не более 45 минут. Превышение этого временного лимита означает перерастание совещания в деловые переговоры. Участникам совещания объявляют его главную цель, после чего начинается информационный обмен. |
| Ответы на тесты ММУ - Какова цель выступления на деловом совещании: | Подробно о деловых совещаниях: зачем они нужны, какие виды рабочих встреч бывают. Этапы и правила проведения эффективных деловых совещаний и их значимость в развитии бизнеса. Расскажем, как правильно и с пользой провести рабочее совещание. |
| itexts.net | В статье рассмотрен порядок проведения деловых совещаний. Проводится анализ преимуществ и недостатков совещаний, даются рекомендации по проведению совещаний. |
| Правила организации общественных мероприятий на работе | Деловое совещание — это форма коллегиального обсуждения вопросов, целью которого является информирование и принятие решений по ним. Подобные совещания/собрания могут занимать довольно много времени, которое не всегда расходуется рационально. |
Определение цели совещания
При этом рекомендуется планировать совещания на первую половину рабочего дня. Внеплановые совещания рекомендуется проводить как можно реже. Они отрывают сотрудников от основной работы, резко снижают культуру служебных отношений, часто ведут к нарушению плановых сроков. Чтобы достичь целей, необходимо должным образом подготовить совещание и провести его. Есть несколько обязательных элементов, без которых цели совещания не будут достигнуты Подготовка совещания начинается с определения целесообразности его проведения.
Когда решается вопрос о необходимости совещания, руководитель должен подумать о задачах, которые нужно решить на нем такая форма работы, как совещание, более продуктивна, чем другие. Совещание надо проводить, когда есть необходимость в обмене информацией, выявлении мнений и альтернатив, анализе сложных нестандартных ситуаций, принятии решения по комплексным вопросам. При решении вопроса о составе участников очень внимательно нужно подойти к формированию списка, как по количественному, так и по качественному составу. К участию в совещании необходимо привлечь тех должностных лиц, которые наиболее компетентны в обсуждаемой проблеме.
Выступление на собрании Собрание чаще всего проводится тогда, когда надо организовать действие. Руководитель в таком случае произносит организационные речи, то есть речи, цель которых — организовать совместную деятельность. Такая речь сочетает в себе некоторые черты агитационной, так как организовать выполнение работы можно тогда, когда исполнители будут осознавать необходимость личного участия в деятельности, и информирующей, поскольку каждый член коллектива должен знать, что именно и как следует выполнять всем и конкретно ему. Организационная речь несёт информацию о целях, структуре, способах, средствах и конечном результате деятельности, распределении обязанностей и сроках исполнения.
Структура организационной речи может быть следующей. Структура организационной речи Информация о целях, общем содержании и ожидаемых результатах организуемой деятельности. Мотивация коллектива почему следует осуществить эту деятельность? Предложение состава участников.
Информация об этапах и структуре деятельности, конкретных мероприятиях. Распределение поручений и назначение ответственных. Определение сроков исполнения поручений.
Никогда не пренебрегайте значением предубеждений собеседника, они могут сыграть значительную роль в принятии решения.
Никаких недоразумений и двояких толкований! Все фразы должны быть точны и однозначны. Деловую беседу отличает ясность, наглядность, систематичность, простота и понятность. В случае неясности сразу нужно уточнить у собеседника, что он подразумевает.
Уважайте своего партнера: ведение деловой беседы — это техника общения, поэтому нужно быть внимательным и предупредительным к собеседнику, ценить его аргументы, даже если они слабы. Проявляйте вежливость, дружеский настрой, дипломатию и тактичность. Это не снизит определенность вашей позиции, просьбы, намерения, но будет препятствовать возникновению у собеседника какого-либо сопротивления. Вежливость должна быть в меру, а дипломатичность означает осторожность и сообразительность.
Сохраняйте непреклонность в своей позиции, но будьте хладнокровны, даже в случае накала в процессе беседы. Облегчайте собеседнику восприятие ваших тезисов и предложений. Учитывайте его внутреннее сомнение. Собеседнику следует дать время, чтобы он сам убедился в правильности ваших предложений и положений.
Используйте разные тактические приемы при ведении деловой беседы. При проведении деловой беседы следует ориентироваться либо на достижение своей цели, либо на поиск приемлемого компромисса. Выводы Деловая беседа — один из наиболее востребованных стилей общения в профессиональной деятельности специалистов. Она может быть успешной для обеих сторон, когда собеседники четко представляют цель общения, используют речевые этикетные средства и профессиональные речевые клише.
Большое внимание в западных странах уделяется умелому в психологическом отношении руководству, то есть общению менеджеров с остальными сотрудниками предприятия. Обратим внимание на тринадцать так называемых "смертных грехов", иными словами, ошибок в общении с сотрудниками, которых менеджеру следует избегать. Многие менеджеры с трудом мирятся с неудачами, а тем более преодолевают их. Нередко они винят во всем различные обстоятельства, и что еще хуже, перелагают ответственность на подчиненных им сотрудников.
Люди, труд которых недооценивается и которые имеют недостаточную заинтересованность в труде, работают хуже других. В конечном счете именно слабый сотрудник определяет уровень всей рабочей группы. Как правило, менеджеры ожидают достижения поставленных целей и мыслят лишь об этом. Они редко принимают во внимание, что любой приказ может породить у сотрудника определенные чувства и длинные цепочки мыслей, а это, как правило, имеет решающее значение для достижения успеха.
Кто требует от сотрудников проявления лояльности, должен и сам уметь проявлять лояльность, уметь поддерживать сотрудников в случае допущения ими просчетов. Любой менеджер вносит свой вклад в дело получения прибыли. Целесообразно иногда давать себе критический отчет в этом. Каждый сотрудник обладает собственной судьбой и личностью, У каждого свое происхождение и образование, свой характер, свои сильные и слабые стороны, представления о профессии.
Тот менеджер, который считает, что все сотрудники на фирме одинаковы, не может рассчитывать на достижение успехов. Менеджер должен ощущать свою ответственность перед сотрудниками, а не за них. Точность и четкость менеджера в осознании расходов и доходов, недостатков и потерь предприятия, его общих направлений и путей развития не создают препятствий для его продвижения по службе. Менеджер должен достигать намеченных целей, улучшая условия труда сотрудников, стимулируя его, прилагая необходимые усилия и обеспечивая тесное сотрудничество.
Умелые менеджеры в своей работе показывают пример своим сотрудникам. Они не требуют от них того, что сами не в состоянии сделать. Умелым менеджером является тот, кто может дать ощутить большинству сотрудников результаты своего собственного успеха. Угрозы, страх, паника - всегда означают неумелое руководство.
Опытный менеджер надеется на понимание и готовность всех сотрудников соответствовать принципу; "руководить - значит справиться с самим собой". Итак, предприятие, его руководство и сотрудники представляют собой небольшую часть экономики конкретной страны и всего мирового хозяйства.
7 этапов правильного совещания + вопросы для обратной связи
| Особенности проведения делового совещания | Опубликовано06.10.202130.03.2023. Если не уделить организации деловой встречи достаточно времени и внимания, то совещание превратится из полезного инструмента менеджмента в шумный и неорганизованный восточный базар. |
| Правила и польза эффективной организации совещания - Projecto | Но независимо от специфики мероприятия основная цель выступления руководителя – направить, мотивировать и вдохновить. У руководителя могут быть и дополнительные цели. |
| Правила проведения деловых совещаний | Существуют различные виды деловых совещаний. В отечественной практике управления наиболее типично деление совещаний по их задачам. Отсюда выделяют проблемные, инструктивные и оперативные совещания. |
Роль и значение деловых совещаний
В первой главе рассматривается понятие и сущность делового совещания, а также классификация и виды совещаний, которые существуют на данный момент. Цель оперативных (диспетчерских) совещаний — получение информации о текущем состоянии дел. В отличие от инструктивных совещаний информация поступает снизу вверх по схеме управления. Важно, чтобы цель публичного выступления была хорошо продумана, четко воспроизводилась в сознании оратора и отслеживалась во время всего доклада. Все цели выступления должны выходить за рамки самого мероприятия. партнер в деловом общении всегда выступает как личность, значимая для субъекта; общающихся людей отличает хорошее взаимопонимание в вопросах дела; основная задача делового общения — продуктивное сотрудничество.
itexts.net
Совещания, как площадка для личных встреч и обсуждения актуальных проблем, как метод активации способностей, снятия информационного неравенства и консолидации персонала, являются неотъемлемой составляющей управленческой культуры, несмотря на наличие компьютеров, электронной почты и телефонов, и теперь уже — телеконференций. Хорошие совещания экономят время менеджеров и повышают эффективность фирмы, действуя, как приводные ремни и смазка для различных организационных осей и колес компании. Без тщательно подготовленных, эффективных совещаний, рабочее время в существенно большем объеме будет неизбежно затрачено на спонтанные встречи менеджеров для решения частичного, половинчатого все тех же вопросов. Кто заинтересован в эффективных совещаниях В общем случае в этом заинтересованы все на предприятии, и в первую очередь, менеджмент: Топ-менеджмент, высшие руководители, например, генеральный директор и его заместители; Менеджмент среднего уровня, руководители подразделений, начальники департаментов, заведующие отделами, цехами и т. Указанные руководители заинтересованы в достижении целей компании, что и делается, в том числе, с помощью совещаний, на своих уровнях управления. Теперь поставим этот вопрос по-другому. При полном понимании, что назрели предпосылки для безотлагательного устранения ошибок и потерь в совещательных процессах, кто на предприятии действительно способен провести мероприятия по повышению эффективности совещаний?
Ответ очевиден — только руководитель, проводящий совещания. Никакие инициативы снизу, по частным улучшениям и устранениям отдельных недостатков, не могут дать системного результата, если в этом не заинтересован и не участвует руководитель. Именно руководители являются главными заинтересованными лицами в повышении эффективности совещаний, а не секретари, помощники, модераторы и технические специалисты, которым при всем уважении к этим профессиям , иногда полностью перепоручается задача совершенствования совещательных процессов.
Выделите важную информацию курсивом или цветом, чтобы участники могли быстро сориентироваться в материале. Презентация поможет иллюстрировать информацию. Ее стоит подготовить в едином стиле с документацией.
Выбор помещения Помещение должно вместить в себя всех приглашенных участников. Проветрите его перед встречей. Если есть возможность, включите сплит-систему. Заранее подготовьте рабочее пространство, места для сотрудников. Проверьте, хватает ли на всех стульев. У каждого слушателя должны быть ручки и листы бумаги, чтобы записывать важную информацию.
В свободном доступе должна быть питьевая вода. Если в кабинете есть маркерные доски, позаботьтесь о наличии маркеров нескольких цветов и ластика. Убедитесь, что все маркеры пишут. Проверьте состояние необходимой техники. Для организации выездного совещания может понадобиться дополнительное оборудование. Соблюдение этих правил при организации поможет создать комфортные условия для участников совещания или заседания, повысить их вовлеченность в процессе работы.
Продумайте не только структуру и план, но и обоснование встречи. На совещании обсуждается конкретная проблема. Не стоит тратить время на задачи, которые можно решить в отдельном порядке. Чем больше участников присутствует на совещании — тем ниже его эффективная деятельность. Каждый должен иметь возможность высказать свое мнение и предложить свое решение проблемы. У каждого проекта, который обсуждается на совещании, должен быть сотрудник, ответственный за его исполнение.
Если вы представляете другую организацию, прощаясь, обменяйтесь рукопожатием. Некоторые особые моменты этикета на собраниях. Первый касается одежды. Одеваться необходимо так, чтобы выказать уважение к себе, к своей профессии, к своему положению и компании, которую вы представляете. Не спрашивайте о прохладительных напитках, но если их вам предложат, не отказывайтесь. Будьте аккуратны, чтобы не залить бумаги либо окружающих. Если вам нужно выйти, негромким голосом извинитесь но помните, что стоит вам выйти, как вас тут же выберут. Таким же образом возвращайтесь. Выступление на собрании или совещании также должно удовлетворять требованиям делового этикета. Если вас просят выступить, вы должны узнать, какова цель выступления.
Если она вам не вполне ясна, попросите уточнить. Поинтересуйтесь, как будет оборудован зал для того, чтобы ваше выступление прошло максимально эффективно. Признак дурного тона — обсуждать наглядный материал, который могут увидеть только несколько человек. Помимо этого, выступая перед аудиторией, вы должны установить визуальный контакт с присутствующими. Если вам требуется время на подготовку, попросите у председателя пять минут. Предварительно осведомитесь, кто будет отвечать на вопросы и вести дискуссию — вы как выступающий по обсуждаемому вопросу или председатель.
Обычно эту фразу произносит председатель или фасилитатор. Цель — закрепить достигнутые договоренности, сфокусировать участников на обязательном их достижении. Как говорил Сократ, если хочешь, чтобы тебя поняли, сначала расскажи, о чем ты хочешь рассказать, потом собственно расскажи, а потом расскажи, о чем ты только что рассказал. Именно на этом этапе должен быть согласован и принят протокол совещания. Обратная связь И в самом конце очень важно дать обратную связь об эффективности совещания. Зачем это нужно? Чтобы участники запланировали хотя бы одно действие, как лучше подготовить и провести встречу в следующий раз. В первые три месяца настройки правил подготовки и проведения совещания это нужно делать на каждом собрании. Когда процесс отлажен, достаточно выдавать обратную связь раз в месяц. Обычно за это отвечает секретарь.
Правила и польза эффективной организации совещания
Прямая речь Косвенная речь Дейл Карнеги писал: "Каждый человек в чем-то превосходит меня, и я готов в этом у него учиться". При замене прямой речи косвенной личные и притяжательные местоимения передаются от лица автора, рассказчика. Некоторые слова опускаются. Если прямая речь является вопросительным предложением, то при замене косвенной речью она передается косвенным вопросом с частицей "ли". Контрольные вопросы 1. Назовите этапы подготовки и проведения совещания.
Что может способствовать успеху совещания? Каковы причины неэффективных, "затяжных" совещаний? Каковы требования, предъявляемые к выступлению на совещании? Назовите основные изменения, которые происходят с информацией при перефразировании? Каков механизм резюмирования?
Может случиться, что предложенное компромиссное решение превышает вашу компетенцию. В интересах сохранения контакта с партнером вы тут можете пойти на так называемое условное соглашение например, сослаться на принципиальное согласие компетентного руководителя. Трудно быстро прийти к согласию путем уступок, приемлемых для обеих сторон. Соглашение на основе компромиссов заключается в тех случаях, когда необходимо достичь общей цели переговоров, когда их срыв будет иметь для партнеров неблагоприятные последствия. Определите, какие доказательства и аргументы факты, результаты расчетов, статистические данные, цифры и т. Необходимо прислушаться к выдвинутым на переговорах контраргументам партнера, а не пытаться их игнорировать: последний ждет от вас реакции на свои возражения, оговорки, опасения и т. Прежде чем перейти к этому, выясните, что послужило причиной такого поведения партнера не совсем правильное понимание Ваших высказываний, недостаточная компетентность, нежелание рисковать, желание потянуть время и т. После долгих и трудных переговоров стороны приходят к согласию.
Главное на этом этапе еще раз пройти по всем вопросам, что бы убедится, что разногласий не осталось. Все участники переговоров должны быть удовлетворены решением проблем. После этого сторонами подписываются необходимые соглашения, договора, резюме переговоров. В этих документах должны быть указаны все проблемы, договоренности и их решения. Но увы, в школах и вузах никаких знаний на этот счет нам обычно не преподают. Поэтому все, что касается переговоров, мы обычно приобретаем путем проб и ошибок — руководствуясь пресловутым здравым смыслом, собственной интуицией, жизненным и профессиональным опытом. Также в последние годы появилось множество учебников и пособий, где представлены соответствующие теоретические и практические разработки. Повсюду зазывают на многочисленные бизнес-тренинги, где обещают за два дня сделать из вас «гроссмейстера общения и маэстро переговоров…» В результате, вместе с собственным жизненным багажом, с годами мы параллельно приобретаем и некоторое количество заблуждений.
Эти заблуждения я предпочитаю называть их мифами камнем повисают на нашей шее. На первый взгляд они достаточно разумны и вроде бы соответствуют действительности. Опять таки — с позиций обычного здравого смысла. Но отнюдь не с точки зрения профессионального бизнес-психолога. Попытаемся проанализировать самые распространенные мифы, снижающие эффективность проведения переговоров. Миф противоборства. Переговоры — это конфликт и противоборство сторон. В переговорах, как в спорте, побеждает только одна сторона.
Одно из ограничений успешных переговоров — это представление о том, что только одна сторона может выйти победителем: либо «моя», либо «чужая». Люди часто не осознают, что в большинстве случаев можно найти решение, выгодное обеим сторонам. В результате враждебность сторон по отношению друг к другу нарастает, в том числе из-за применения угроз и неспособности наладить коммуникации. На самом деле переговоры — это поиск компромисса. Это процесс разрешения конфликта, при котором конфликтующие стороны обмениваются уступками по различным вопросам в соответствии со своими различными интересами. При этом каждая из сторон уступает больше всего по тем пунктам, которые для нее малозначимы, но важны для другой стороны. Демонстрация готовности пойти на уступки по непринципиальным для вас вопросам, но в то же время жесткое отстаивание своих главных интересов — вот самая эффективная тактика. Миф грубой силы.
Чтобы достичь успеха, нужно посильнее «нажать» на партнера тактика грубой силы. Такие переговоры становятся похожими на армрестлинг, когда партнеры вначале присматриваются друг к другу, чтобы, уловив момент, «нажать» как следует. На практике такое давление встречается очень часто. Его очень любят применять поклонники модного нынче подхода «бизнес в стиле танк». Действительно, иногда это срабатывает. Например, в ситуации значительного перевеса сил, когда на стороне одного из участников политическая власть, значительные финансовые, юридические или административные возможности повлиять на партнера и т. В таком случае сторона, имеющая решающий перевес, выдвигает свои условия, одновременно предупреждая, что дальнейшее обсуждение бесполезно. Но в большинстве случаев стороны не могут жестко диктовать друг другу условия, поскольку находятся в отношениях взаимозависимости.
Если же наблюдается резкий дисбаланс сил — это уже не переговоры, это — шантаж. Да и на практике тактика ультиматумов обычно провоцирует яростное сопротивление. Уязвленная противоположная сторона начинает всячески тянуть время и лихорадочно искать все, что может усилить собственную позицию новые ресурсы, союзников, и т. И, как правило, находит. В результате имеем постоянную эскалацию конфликта и затягивание решения проблемы. Поэтому мудрый полководец даже со врагами предпочитает быть уступчивым. Тот, кто демонстрирует грубость и твердость, погибнет раньше времени», — писал древнекитайский философ Лао-цзы. Давление и угрозы неприемлемы в переговорах.
Во время переговоров нужно концентрироваться на главном, отсекая все второстепенное. Нередко под этим понимается умение «правильно» вести переговоры, не занимая время беспредметными рассуждениями. Мы стараемся направить разговор в нужное нам русло и отсекаем то, что не представляет для нас интереса. Это естественная человеческая реакция. Бывают моменты, когда необходимо придать «больше четкости» переговорам. Например, когда представитель другой стороны сознательно тянет время и употребляет слишком обтекаемые высказывания, чтобы увильнуть от ответа. Тогда его можно и нужно загнать в угол четко выстроенной цепочкой логических аргументов. Нужно организовать общение таким образом, чтобы наш визави был вынужден давать односложные ответы «да» или «нет» на интересующие нас вопросы.
Но эта тактика далеко не всегда приводит к результату. Чаще она только затрудняет конструктивный диалог. Ведь то, что не представляет интереса для нас, вполне возможно является ключевым моментом для нашего визави. Люди часто проявляют предубежденность и видят только то, что хотят увидеть, а не то, что видят их собеседники. Поэтому надо уметь ставить себя на место партнера. Для того чтобы подобрать правильные аргументы в пользу своей позиции, обойти все «острые» углы, часто бывает достаточно лишь проявить внимание к, на первый взгляд, второстепенным вещам. Это позволит сконцентрироваться в разговоре на том, что же на самом деле хочет партнер. Здесь важно научиться воспринимать две стороны человеческой речи: «чисто содержательную» и эмоциональную.
Если в содержании мы можем улавливать позицию партнера, которая полежит обсуждению в ходе переговоров, то эмоции подчеркивают отношение человека к тому, о чем он говорит. Именно эмоции позволяют выяснить его подлинные интересы и заинтересованность в конечном результате. А затем, располагая этой информацией, вы сможете, проявив понимание интересов и чувств собеседника, создать доверительную атмосферу в разговоре, установить личный контакт. Если это удастся, то успех переговоров предрешен. Миф «позиционной войны» Во время переговоров происходит столкновение позиций участников. В действительности происходит столкновение интересов. Одна из самых больших ошибок начинающих переговорщиков — неспособность за занимаемой позицией увидеть подлинные интересы: как противоположной стороны, так и свои собственные.
Цель — сфокусировать участников на решении задач совещания, а также дать дополнительный энергетический импульс для дальнейшей работы. Конечно, это время надо посвятить обсуждению общих и единых для всех участников вопросов — желательно позитивных и эмоциональных.
Это очень важный момент, не стоит его упускать. Сколько раз вам приходилось присутствовать на совещаниях, которые открывались словами: «Всем добрый день, начинаем с первого вопроса повестки»? Пожалуйста, не надо так. Начинайте с драйва. Его цель — обязательно ответить на все запланированные вопросы. Для команды это так же важно, как и выполнить план дня — для отдельного сотрудника. Если удалось рассмотреть всю повестку и принять решения, команда становится сильнее. Кульминация совещания Это всего одно предложение, после которого участники понимают: цель совещания достигнута, все собравшиеся — молодцы!
Оптимальное число участников совместных обсуждений — 5-7 человек. Увеличение количества приглашенных резко снижает средний коэффициент участия или отдачи присутствующих, одновременно удлиняя совещание. В качестве приложения к повестке могут рассылаться проекты решений, тезисы докладов, справки. Кратко их можно свести к следующим положениям. Представляйте себя в своих высказываниях. Говорите «я» вместо «мы» или безличной формы. Оборот речи с использованием местоимения «мы» — почти всегда игра в прятки. Говорящий не берет на себя полную ответственность за то, что он говорит. Вопросы не должны оставлять сомнений в том, почему они задаются. В высказываниях будьте самим собой, не играйте роль, выбранную самостоятельно или ожидаемую от вас другими.
Цель публичного выступления или как подготовиться к презентации
Кроме того, очень часто руководитель из-за большого количества совещаний не успевает к ним готовиться и за 15 минут до начала перекладывает этот груз на подчиненных. Те вынуждены бросать все свои задачи и включаться в поиски необходимой информации. Текст этой книги доступен онлайн: деловых совещанийДеловое совещание – это форма организации делового общения коллектива (группы) с целью обмена информацией и принятия коллективного решения по актуальным для данного коллектива (групп. принятие решений.